中國的醫(yī)藥市場是世界上最為復雜的市場之一，充斥了太多的上游供應商、中游經(jīng)銷商和下游終端。一個藥品應該選擇何種渠道是市場成功與否的基礎，而渠道的設計恰恰大有學問。

　　有不少企業(yè)產品線很多，因為貪圖大而全，所有產品無差別地選擇相同的渠道架構，同樣的經(jīng)銷商，同樣的終端，結果事與愿違；還有一些企業(yè)產品線精而少，但采取因地制宜的渠道設計，每一個產品都選擇相應的渠道架構，能共用的就共用，不能融和的就差異化對待，結果自然是皆大歡喜醫(yī)|學教育網(wǎng)搜集整理。

　　這也是為什么有些企業(yè)一兩個產品做得不錯，而其他產品始終徘徊在市場大門邊緣的原因之一。

　　此時又到了企業(yè)總結去年營銷成果，制定來年營銷規(guī)劃的重要時刻，針對企業(yè)渠道設計中的“常見病”，筆者嘗試為其處方施治。

　　病癥篇

　　一、做生不如做熟

　　A企業(yè)是一個中型制藥企業(yè)，少數(shù)幾個產品達到千萬元銷售的級別，同時該企業(yè)還開發(fā)了不少新產品，A企業(yè)多年來在醫(yī)藥市場摸爬滾打，和不少地區(qū)的醫(yī)藥商業(yè)公司有著多年合作關系，無論開發(fā)何種新產品，首先選擇的都是原來合作過的一級經(jīng)銷商。按理說經(jīng)銷商應該重視A企業(yè)的所有產品，但結果往往是老產品能夠維持規(guī)模，新產品始終無法上量。

　　診斷

　　每一個渠道成員對與之合作的每一個產品和每一個企業(yè)都有相應的定位，由于經(jīng)銷商特定的運營模式只適合做某類和某些類產品，以及經(jīng)銷商對于企業(yè)提供的產品側重點不同，經(jīng)銷商賦予每個產品的資源不同，導致產品發(fā)展的均衡度存在極大差異。

　　二、渠道太扁平

　　B企業(yè)憑著大無畏的精神強力開拓市場，新產品從無到有，通過與上千家經(jīng)銷商合作，產品銷量終于過了千萬元級別，卻始終無法逾越億元大關。

　　診斷

　　渠道設計過于扁平化，過多的經(jīng)銷商均攤了產品的市場份額，產品無法得到經(jīng)銷商更多的重視，同時也無法整合經(jīng)銷商更多的資源（資金、人力、配送、宣傳等）；醫(yī)|學教育網(wǎng)搜集整理另一方面，渠道成員之間存在不少相同的覆蓋網(wǎng)絡，勢必導致成員間為爭奪下游客戶發(fā)生各種渠道問題，如竄貨；再者，企業(yè)管理成本也居高不下，如物流、渠道客戶管理、商務人力成本等。

　　三、鋪貨無處不在

　　C企業(yè)驚嘆于一些產品成功的鋪貨率，如金嗓子不僅在藥店鋪貨，在一些賣香煙的雜貨店都能看到。然而，自己產品鋪貨的實施情況卻無法與預期達成一致，其中上和高端產品無差別鋪貨后，產品表面銷售額短期提升了，隨之而來卻是大量應收帳款、呆死帳或退貨。

　　診斷

　　不少企業(yè)為了快速增加銷售額，受制于渠道扁平化理論的限制，在渠道環(huán)節(jié)上并未拉長，而終端網(wǎng)點純銷量的提升又依賴于品牌傳播和終端網(wǎng)點促銷的力度，因此，在短期而言，更多的是關注鋪貨率的提升，即盡量擴大鋪貨終端網(wǎng)點的數(shù)量，短期提升產品銷售額。終端網(wǎng)點受制于商圈屬性，有效消費人群并非從一而終，而不同消費人群的藥品需求又截然不同，有些終端即使進貨，但滯銷后即打擊了渠道成員對產品的信心，同時為企業(yè)營銷工作帶來極大的管理成本，最終影響了產品的品牌力。

　　處方篇

　　一、產品定位

　　在產品渠道設計之前，我們首先應該針對渠道進行產品定位，將產品細分為：

　　1.終端型產品：以終端推廣為主的產品，這類產品客單價相對較高，目標人群以中高端為主，營銷工作圍繞目標終端開展各種促銷活動為主，品牌傳播為輔，醫(yī)|學教育網(wǎng)搜集整理是自下而上、終端拉動渠道的打法。

　　2.渠道型產品：以渠道運作為主的產品，這類產品客單價相對較低，營銷工作以圍繞中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)開展各種渠道促銷活動為主，品牌傳播要求較高，終端促銷工作為輔，是自上而下、渠道推動終端的打法。

　　3.綜合型產品：具有終端型和渠道型雙重屬性的綜合型產品，這類產品客單價中等，目標人群廣泛，產品既須在終端表現(xiàn)優(yōu)良（促銷頻率、力度或產品陳列都應積極拉動終端銷售），也不能忽略渠道促銷工作。很多新產品經(jīng)過導入期后的成長期都具有綜合型的特點，須采取雙向的營銷工作，即終端和渠道推拉結合的打法。

　　二、渠道定位

　　目前中國醫(yī)藥市場的渠道成員原則上有4種類型：

　　1.調撥型商業(yè)：以渠道分銷為主營業(yè)務的經(jīng)銷商，終端配送為輔助業(yè)務，資金平臺大，業(yè)務覆蓋博大，對產品的價格具有標竿性作用。對單品毛利率要求相對較低（約5%），依托規(guī)模賺取利潤。

　　2.配送型商業(yè)：在特定區(qū)域內以藥品配送工作為主營業(yè)務的經(jīng)銷商，藥品調撥為輔助業(yè)務，資金平臺相對小，業(yè)務覆蓋精深，可再細分為醫(yī)院配送型、藥店配送型和綜合型三個亞類，對產品毛利率要求相對較高（約5%～10%），依托服務終端賺取利潤。

　　3.終端型商業(yè)：以大型連鎖藥店為主的特殊商業(yè)公司，具有成百上千的零售藥店，要求產品繞過中間經(jīng)銷商廠家直供，雖隸屬于藥店企業(yè)范疇，但具有商業(yè)的屬性。資金平臺相對小，業(yè)務覆蓋有限，但對產品的終端表現(xiàn)如陳列、價格、銷售周期具有直接的影響力。對產品毛利率要求相對較高（約15%～50%），依托終端售藥賺取利潤。

　　4.推廣型商業(yè)：表現(xiàn)為區(qū)域代理或全國總代理，產品遴選標準高，資金平臺小，業(yè)務覆蓋相對單一，可再細分為醫(yī)院代理型、藥店代理型和推廣外包型三個亞類，對產品毛利率要求極高（50%～80%）。

　　三、精細對接

　　通過對渠道成員進行定位分析可以掌握渠道各類型成員的運營模式和關注點，通過產品定位分析可以掌握產品的屬性和可支配資源，以便與渠道成員進行精細化對接：

　　終端型產品對接的渠道應以推廣型商業(yè)、終端型商業(yè)或配送型商業(yè)為主，切不可采用調撥型商業(yè)，即使企業(yè)已有其他類型產品與調撥型商業(yè)公司完美合作，也應該主動放棄，重新選擇其他類型的商業(yè)公司合作，以便在終端層次攔截競爭對手。

　　渠道型產品對接的渠道應以渠道型商業(yè)公司為主要一級商業(yè)，同時將配送型、終端型商業(yè)列為輔助二級商業(yè)，建立層級明確的渠道架構，一方面可以控制產品的渠道價格醫(yī)|學教育網(wǎng)搜集整理，另一方面可以節(jié)約企業(yè)的管理成本，同時還可以利用渠道攔截競爭對手。

　　綜合型產品對接的渠道應以各個細分區(qū)域做精細化對接，渠道設計具有一定的復雜性，即可將渠道型商業(yè)設置為一級經(jīng)銷商，同時兼顧終端型商業(yè)的終端網(wǎng)點強大功能，將其設置為特殊一級經(jīng)銷商。